过程型文化有哪些企业？
首先强调一点，我这里的过程型文化，不同于“流程”这个词在企业中经常出现的含义——即“工作流程”或“业务流程”。
我所说的过程型文化，指的是一种管理哲学，它强调把工作分解为多个环节（流程）并把这些流程进行优化组合以提高效率，同时它关注每个员工的工作经验和培训，以及由此而带来的团队能力和个人能力的成长。 这种管理哲学在西方的企业中非常流行，它是建立在科学的管理理论基础上的。20世纪初，美国著名管理学家泰勒经过研究提出了著名的“科学管理法”；之后，又有人提出了“目标管理法”“质控环”和“6σ”等。这些管理学说虽然内容有别但都体现了相同的理念，那就是：工作是可以被分解的，工作是可以通过流程、方法和努力而被高效执行的。它们都被统称为过程型文化。 随着经济的全球化和中国加入世界贸易组织，越来越多的中国企业开始拥抱这种先进的经营理念和管理方法。于是，大量西方的先进设备、生产线、技术和资本涌入中国，与本土的企业结合形成了众多颇具规模的国际性企业和集团。
我们比较熟悉的如华为、海尔、中兴、格力、比亚迪等等，它们都是具有很强执行力和创新力的企业，都可以看成是过程型文化的典型代表。 华为通过大规模的员工培训和不断迭代的产品研发，凭借强劲的实力成为世界级领先的通讯设备供应商；
海尔通过对每一个岗位进行细化分权和过程控制，从一个濒临倒闭的工厂成为了全球知名的白色家电制造商；
比亚迪通过自创产业、整合资源、严格管理和技术进步，迅速崛起成为全球最大的锂离子电池生产商。 它们的成功都离不开对过程的控制和对质量的坚持。
过程型企业强调目标与过程并重，既注重最终结果，也注重做事的过程，且通常以核心价值观约束过程，并以此影响结果。
儒家的中庸思想在企业管理上的体现，不偏不倚，无过或不及，中庸文化是一种过程文化。过程型文化企业有海尔和用友。
海尔：从技术、质量到“真诚到永远”
1984年，张瑞敏来到一座破旧的工厂当厂长，工厂濒临倒闭，工人靠“吃大锅饭”。张瑞敏说：要么不干，要干干好。张瑞敏带领员工制定了13条规定，其中“不许在上班时喝酒” “不许在工作时间打私人电话”等规定在当时看来十分像“紧箍咒”。有的老工人不服气，说：“我来这厂里20多年，凭什么你张瑞敏28岁就来管我？”张瑞敏认为，这是对企业的文化共识。
张瑞敏主张“技术、质量”文化并重，使青岛海尔冰箱厂在短短的几年时间里完成了“从濒临倒闭、举步维艰的小厂到跻身中国冰箱行业前三名的领先企业”的转变。
张瑞敏认为：真正的卓越与成功，不是靠夸夸其谈、口若悬河，而是靠实实在在的行动，并能够“变压力为动力”。张瑞敏在做“滚雪球”游戏时，把“雪球”不断由大变小再变大，体会和理解到“企业是人做出来的，企业的活力来自于员工，员工素质的高低决定了企业发展的快慢”。在企业内部管理中，张瑞敏倡导“以人为本”，使“真诚到永远”。
海尔由一家濒临倒闭的企业蜕变为中国家电行业的“航空母舰”，并由一个冰箱厂转型成为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业，在2007年“全球最具价值的100个品牌”中，海尔品牌价值达到62.82亿美元。
用友：从技术到人本
王文京于1988年创立北京用友软件公司时，提出公司的口号是“技术改变世界”。 用友成立的前十年，在技术上积累了较强的实力，用友软件先后荣获“国家科技进步二等奖”、“国家火炬计划重点高新技术企业”等众多荣誉。王文京认为用友走过了“技术导向→管理导向→人本导向”的过程，企业的管理要实现由“以事为主”到“以人为主”的转变。
从技术型企业到人本型企业，用友经历了18年的成长过程。一个技术型企业转型为人本型企业，意味着管理模式的改变，这是一项具有风险和挑战性的工作，因为，人比机器的可预见性要差得多。
