国有企业多元化企业？
“中国建材集团有限公司与安徽皖维新材料集团股份有限公司” 这个案例比较有意思，作为从事国企混改实务的企业和机构，我们参与了安徽皖维集团混合所有制改革的整个项目，从调研到方案制定到实施，有一定发言权。 首先必须明确一点，任何混改都是基于企业的现实需求出发的。中国建材是央企，实力雄厚，但产业相对单一，经营受到市场波动的影响较大；而安徽皖维则是地方国企，有产业链的优势，但资金、管理和人才上的短板同样明显。双方通过混改加强合作，可以说是各取所需。
其次，国资监管的要求和企业实际情况影响着具体的改革举措。国资委要求混改的企业要“双向进入”“深度融合”，也就是说国有资本与民资能够同时在管理层面交叉任职，而且相互之间的影响和作用是能够充分融合的。这一点在中国建材与皖维集团的例子中就有很好的体现——中国建材担任皖维集团董事长，而原董事长张思锋先生却进入中国建材集团任职，并且两人均在新公司中持有股份并参与管理。这种形式上的改变对于双方而言都是一种挑战，需要双方用实际的举措来实现真正意义上的“双向进入”“深度融合”。
如何对混合所有制企业实现有效监督和管控也是一个值得关注的问题。在目前的国企混改实践中，多数情况是国有股东不直接参与企业管理，而是委派一名高管担任法定代表人或总经理，这种管理模式是否可行以及如何在具体的企业中进行实施是一个需要深入研究的问题。
所谓“多元化企业”，从字面上理解，即业务多角化经营的企业。但是，根据现代战略管理理论，“多元化”特指企业进入与当前产业不相关的产业。因此，我们所讲的“多元化企业”是指拥有至少两块各不相关产业的大型企业。
在我国改革开放的三十多年发展中，涌现出了许多拥有不相关业务的大型企业（如中信集团、中国兵器集团、中国航空工业集团公司、五矿集团、中国华融资产管理股份有限公司），这些企业就是我们所讲的大型国有多元化企业。它们一般都具有如下一些基本特征。
第一、以“集团（总公司）——二级企业（子公司）——基层企业（孙公司或其他下属企业）”构成了企业的组织管控架构，“集团（总公司）”是法人，不实际经营业务，而是控制若干家从事具体业务的二级企业。
第二、所属二级企业（子公司等）的主营业务，一般与集团的核心业务或者关联业务存在联系，属于围绕集团战略需求的“关联多元化”经营模式，而不是现代战略理论所提倡的“不相关多元化”经营模式。
第三、所从事的业务既有主业，也有非主业。所谓主业，是在战略指引下的企业当前的核心业务。在我国国有企业的管理体系中，主营业务由国有资产管理部门确定。主业是国有企业的主导业务和主要效益来源，是企业投入主要资源和精力经营的产业，体现着企业专业化发展的方向。
所谓非主业，是指按照国家有关规定取得的特定经营类业务，或者为配合、辅助、支持主业发展而进行的业务。非主业业务规模较小，对企业的利润贡献也较少。非主业又分为“非主业保留业务”和“非主业退出业务”。“非主业保留业务”一般是指企业长期从事经营并且具有一定市场地位和规模，有利于主业发展的业务。“非主业退出业务”是指不属于国家鼓励类产业，与主业关联度不大，企业无比较优势，规模小、效益差的业务。
一般来讲，国有企业的二级企业都有主业，也都有非主业。相对于集团而言，某些二级企业的主业，也可能是对其他二级企业的非主业。
第四、所从事的业务既有从事经营性业务的子企业，也有从事非经营性工作的事业单位（研究院所、学校等）。一般来讲，事业单位不纳入集团的日常经营管控范围，它们在行政上隶属于上级单位，在业务上接受集团的指导。
